Что нужно корпорации, чтобы привлечь лучшие стартапы?

Дистанционный формат работы в период пандемии открыл российским стартапам новые возможности для выхода на внешний рынок – через видеосвязь они могут быстрее выйти на международных инвесторов, акселераторы и корпорации. Конкуренция за инновационные команды в России обострилась.

Компаниям, которым нужна помощь стартапов в деле цифровой трансформации, нужно адаптироваться и учитывать факторы, которые мотивируют фаундеров. Ирина Калашникова, сооснователь GoTech Innovation, дала рекомендации по привлечению стартапов на основе опыта компании, которая помогает создателям и потребителям инноваций находить друг друга и начинать сотрудничество.

Стартапы часто имеют «идеи на миллион», но не обладают навыками в том, как построить «компанию на миллион» (или на миллиард). Если у крупной компании есть готовность и компетенции соединить эти полюсы, она может получить необходимый ей импульс роста за счет инноваций.

Чтобы стать объектом притяжения для инновационных команд, стоит продумать и создать мотивацию для стартапов и развивать внутреннюю культуру и процессы в компании. 

Учесть отличия

Какой подход поможет привлечь к сотрудничеству лучшие стартапы? Работа по созданию ценностного предложения для стартапов начинается задолго до запуска конкретной программы.

Первый шаг – вписать работу с инновациями в управленческую вертикаль на всех уровнях. Высший менеджмент должен быть вовлечен и заинтересован в результатах. Бизнес-подразделения должны понимать свою потенциальную выгоду и порядок работы, а также механизмы взаимодействия.

Ответственные люди или инновационные команды не должны быть неким автономным юнитом с ограниченными возможностями, с которого время от времени спрашивают «за инновации». 

Системный подход сам по себе является необходимым условием для эффективной работы с внешними инновационными партнерами и одновременно создает один из сильных мотивационных магнитов для стартапов. Это обусловлено их особенностями:

• небольшие команды – отвлечение времени каждого сотрудника стартапа и как минимум одного сооснователя на общение с корпорацией сильно влияет на производительность и должно быть оправдано реальной перспективой реализации совместного проекта;
• отсутствие финансовых ресурсов для долгих «забегов» – стартап не может позволить себе привычные для корпораций растянутые по времени переговоры, согласования, процедуры, сроки оплаты;
• изменчивая среда и конкуренция – в технологической сфере нередко похожие идеи и решения реализуют несколько команд, плюс технологии постоянно развиваются и затягивание тестирования и внедрения может стоить стартапу места на рынке – как и корпорации, которая его привлекла. 

Цели и методы

В зависимости от целей компании прибегают к разным инструментам работы со стартапами. Сегодня больше других распространены корпоративные акселераторы, отборы на питч-сессии, хакатоны и конкурсы. Эти форматы дают возможность отслеживать новые технологии и решения, тестировать их, выбирать варианты для масштабирования, привлекать талантливых разработчиков и продуктологов.

Продолжение взаимодействия может привести к сделке корпорации со стартапом. Так, недавно «Сбер» решил войти в капитал legaltech-стартапа Legium.io, прошедшего в 2019 году акселератор Сбербанк-500 Startups, а «Ростелеком» объявил о приобретении 51% в специализирующейся на автоматизации переработки отходов компании «Большая тройка», которая победила годом ранее в его специализированном конкурсном отборе на форуме Gotech Arena. 

Перспектива продажи стратегическому инвестору миноритарной доли или контроля может являться одним из мотивов для основателей стартапов выйти на сотрудничество. Но до этого момента они хотели бы набрать обороты и поднять капитализацию.

Тогда как многие компании, напротив, стремятся купить стартап на ранней стадии по цене acqui-hiring. Это не единственное несовпадение в интересах – поиск точек соприкосновения и win-win подхода позволяет компаниям привлекать самые качественные проекты. В числе ключевых мотивационных аспектов участия в корпоративных программах я выделяю следующие:

• Перспектива выхода на пилотный проект, который в случае успеха позволил бы масштабировать решение стартапа на клиентскую базу корпорации или на ее производственные мощности.

Стартап должен понимать, что в корпорации существует механизм развертывания инновационных решений на весь бизнес, конечно, если совместное тестирование гипотез пройдет успешно.

• Возможность монетизации сотрудничества – оплата пилотного проекта и дальнейшего использования решения стартапа, разовая или рекуррентная, в зависимости от продукта.

В некоторых случаях стартапы могут ориентироваться только на расширение нетворка при участии в корпоративной программе, но настоящим магнитом для них станет практика регулярных коммерческих проектов, которые компания реализует вместе со стартапами.

Тратить время на подстройку своих решений под особенности компании без реальной перспективы получить оплату или долю в дополнительно генерируемом после внедрения доходе стартап не может. 

• Разрешение использовать результаты сотрудничества с корпорацией для продвижения стартапа на рынке.

В ряде случаев компании предпочитают заключать соглашение о неразглашении, однако стоит помнить, что маркетинговый эффект важен для стартапов. Ваш бренд может стать ключом к новым продажам стартапа, и, возможно, рассказ или умолчание о вкладе технологического партнера в вашу деятельность не такой критичный вопрос, как кажется. Разрешите стартапам делиться согласованным объемом данных о совместных проектах.

• Выход на партнеров корпорации и участников группы (дочерние компании, партнеры по холдингу, ассоциациям и так далее) – расширение потенциальной клиентской и партнерской базы.

Если компания может привлечь  свои «родственные» структуры к знакомству со стартапами из ее программы – это дополнительный стимул для стартапа подать заявку именно в такую программу. Простое приглашение дополнительных бизнес-заказчиков на Demo Day уже хороший шаг, взаимодействие может быть и более плотным в рамках программ. Стартап сможет «одним выстрелом» поразить несколько целей.

• Доступ к сообществу потенциальных инвесторов – российских и международных в случае, если они привлечены к программе в качестве менторов, партнеров, членов жюри и так далее.

Стартап и корпорация в России, в первую очередь, целятся в совместные проекты. Однако потребность в финансировании – одна из основных для молодых растущих проектов, и расширение нетворка среди инвесторов – важный стимул.

Возможность личных знакомств с инвесторами и советов по фандрайзингу основатели стартапов ценят высоко, и компании стоит помнить об этом. 

• Выход напрямую на крупных предпринимателей – акционеров компании или ее партнеров, личное знакомство с целью переговоров о менторстве, инвестициях, партнерстве.

Нередко это является основным мотивом прихода стартапа на ту или иную программу корпорации. Фаундеры хотят услышать оценку своего продукта от состоявшегося предпринимателя, эксперта в отрасли. Они рассчитывают на ценный совет и на попадание «на радар» к потенциальному покупателю своего бизнеса.

• Маркетинговая и PR-поддержка корпоративной программы и участвующих в ней стартапов.

Стартап ограничен в ресурсах, и чем больше дополнительных упоминаний в СМИ, соцсетях и профильных сообществах он получит в рамках участия в программе корпорации, тем лучше. А попадание в СМИ первого эшелона или в сюжет на ТВ без поддержки крупного бренда для начинающей компании просто недоступно.

• Инфраструктурная поддержка стартапа по функциям управления финансами, HR, маркетингом и так далее, например, в рамках программы акселератора или инкубатора.

В силу все того же фактора – ограниченности ресурсов, и нередко – отсутствия опыта, стартапу может прийтись очень кстати возможность обучения и частичного аутсорсинга по ряду функций.

• Финансовые инвестиции корпорации в стартап через покупку доли или предоставление займа.

Сотрудничество компании со стартапом, начиная с тестовых стадий, – долгая история, и пока дело дойдет до оплаты работ, команда может не сохраниться.

Предложение избранным стартапам, прошедшим акселератор, тех или иных видов финансовых инвестиций повышает востребованность программы. Не все стартапы могут быть заинтересованы принять инвестиции на конкретных условиях  в конкретный момент, но ценность такой опции остается высокой.

• Наставничество в бизнес-составляющей проекта – фидбек о реальном спросе и потребностях крупного бизнеса, оценка преимуществ и недостатков решения стартапа, корректировка бизнес-модели или продукта.

Компания может придумать продукт в условиях недостатка реальных данных о спросе или иметь технологическое решение, не вполне понимая бизнес-модель и области его эффективного применения.

Качественная программа дает стартапам возможность получить реальный отзыв от бизнес- и технологических подразделений компании, от экспертов и руководителей направлений, провести CustDev, получить фидбэк от других компаний отрасли.

 

Прозрачность и комьюнити

В стартап-сообществе развита поддержка участников и обмен информацией. Существует множество онлайн- и офлайн комьюнити, где основатели и сотрудники стартапов ищут помощи и задают друг другу вопросы о тех или иных аспектах построения бизнеса. Отзывы о программе корпорации и о ее реальных возможностях могут помочь привлечь проекты или, напротив, сократить приток. 

При недоработках в первых итерациях программ рекомендуем дать качественную обратную связь участникам и рассказать о планах по улучшению ситуации.

Рассказывать на встречах со стартап-комьюнити и в СМИ о том, как компания работает со стартапами, при помощи реальных кейсов сотрудничества. Развивать предпринимательскую культуру, работать над решением культурных дилемм «стартап-корпорация». Двигать вперед организационные механизмы – через развитие и расширение полномочий внутренних инновационных команд и привлечение партнеров. 

Выводы:

• Компаниям нужно осознать необходимость постоянной конкуренции за лучшие технологические проекты и команды;
• Внедрить или обновить системный подход к работе с инновациями, следить за новыми решениями и практиками и расширять инструментарий;
• Исследовать все факторы мотивации стартапов, соотнести их со своими текущими потребностями, при необходимости – внести дополнения в свои программы и процессы, и прийти к формуле win-win;
• Четко выделить и донести через правильные каналы коммуникации преимущества своих программ для стартапов;
• Поддерживать на постоянной основе информирование стартап-комьюнити о своем подходе, программах, изменениях и достижениях – ваших общих с привлеченными ранее командами.